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发表于 2019-7-23 15:25:04 | 显示全部楼层 |阅读模式


      德鲁克:“管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”,其验证不在于逻辑,而在于成果,其唯一权威就是成就。

      任正非总结说,华为人为什么愿意这么玩儿命干?就是“分赃分得好”!认真解读的话,这里面其实包含最核心的三点:价值创造、价值评价、价值分配。

      怎么理解?俗话说“一个萝卜一个坑”。首先,把”坑”和“萝卜”分开,在职位上对这个“坑”进行评价;第二步是评价人,也就是“萝卜”,看看他适合放在哪个坑里,然后把合适的“萝卜”放在合适的坑里;第三步是看萝卜能长多大,就是绩效评价。

      用华为的话一言以蔽之:以职位价值定工资,以任职资格定晋升,以工作绩效定奖金;关键绩效考核指标与战略分解相一致,劳动态度评估与文化、价值观相一致。

      海氏评估法:一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”
    岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分(百分值),经过调整后为最后得分后才是绝对分。

  “制度都应在制定好后,就锁入抽屉中;思想的汇聚和共识的达成,都是在具体活动中磨合形成的。”

  “企业文化也是通过持续的系列“活动”而磨合出来的,并最终融合入流程设计中、体现在制度中,且能被评价和奖励”,否则注定是软弱和短命的。”

      任正非:“华为员工很聪明,容易形成很多思想和见解,认识不统一,就容易分散精力。”另外,一个新的管理方法的引进,一定会触及一部分人的利益,戳痛个别人。这些人在“优化”的时候,自然会千方百计的找出理由,坚持不懈的抵触,越民主,越容易形成重重阻力,最后导致新管理的流产。这是一切软弱的改革者的软肋。但是,任正非也预料到“先僵化”会产生弊端,一个是形而上学,一个是教条主义。


       “我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主,二、三年后,有适当的改进。”  先僵化,说起来容易做起来难,削足适履肯定是个痛苦的过程。但削比不削好,早削比晚削好。总体来讲,公司还处于老实、认真、系统学习国外先进管理的阶段。


      对学习IBM的管理,任正非强调了同样的意思:“要学会明白IBM是怎样做的,学习人家先进经验,要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白,在不懂之前不要误导顾问,否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念,还不明白IT的真正内涵,在没有理解IT内涵前,千万不要有改进别人的思想”。

      “公司实行小改进大奖励,大建议只鼓励的制度”,这是华为七条核心价值观中的第四条。“能提大建议的人已不是一般的员工了,也不用奖励,一般员工提大建议,我们不提倡,因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性,不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进,将每个缺憾都弥补起来,公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度,就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢?我们有务虚和务实两套领导班子,只有少数高层才是务虚的班子,基层都是务实的,不能务虚。 ”任正非说。


     任正非在其著名的《华为的冬天》一文中也写道:我们要坚持“小改进,大奖励”。“小改进,大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上,不断归纳,综合分析。要简化、优化、再固化。这个流程是否先进,要以贡献率的提高来评价。“治大国如烹小鲜”,我们做任何小事情都要小心谨慎,不要随意把流程破坏了,发生连锁错误。大家在处理相互之间人际关系上也要保持冷静,稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪,戒骄戒躁,收敛自我,少一些冲动,多一些理智。


      “让听到炮声的人呼唤炮火”则是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。这样一来,流程梳理和优化就要倒过来做,以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,双方就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。

      北非地区部努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元,有效地提升了客户的信任,较深地理解了客户需求,关注良好有效的交付和及时的回款。

     公司主要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

     谁来呼唤炮火?应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然地设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。过多的流程控制点,会降低运行效率,增加运作成本,滋生了官僚主义及教条主义。当然,因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去,已经有了变化,计划预算开始以地区部、产品线为基础,已经迈出可喜的一步,但还不够。

     北非地区部给我们提供了一条思路,就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。这样我们流程优化的方法就和过去不同了,流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。

     用一个形象的术语来描述,我们过去的组织和运作机制是“推”,现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去,或者说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到哪一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并剪去,组织效率就会有较大的提高。

      我们进一步的改革,就是前端组织的技能要变成全能的,但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上,依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件,以毛利及现金流进行授权,在授权范围内直接指挥炮火,超越授权要按程序审批),当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本(类似于阿米巴的自营体组织)。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。

       一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付)的综合能力,要提高做生意的能力;解决方案专家要一专多能,对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道;交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力,同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干,没有这种经历的,要去补好这一课。

    每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力,如果对标没有价值,就应该裁减和放弃一部分工作,让其聚焦。也要放弃一部分平庸的员工,降下人力成本来。增加土地肥力应该优先于多产粮食。任何行为都不能破坏土地肥力,多产粮食是基于结果的绩效考核。对于增加土地肥力,三个BG应该要有一定的协调合作机制,对于重要行业客户,加强项目性组织运作,AR要授权拉通三个BG资源,导向客户群成功,同时3个BG要开放资源给AR。

     过去我们“成功”把人力资源变成没有专业属性的工作。“防守北坡的人也有功劳”,我们的价值评价和分配很多都是以岗位责任贡献为基础的,但不能过于强调因为岗位的不同而导致价值评价及分配的不同,这样大家很容易认“命”,如一个厨师拿不到军功章就不好好做饭总是想换岗,这就偏离的导向冲锋的目标,也不利于全营一杆枪的形成。在评价方案和分配上要做更多的差异化及牵引,让大家聚焦的不是不同岗位的比较,而是要聚焦在本职岗位上深耕细作,做出成绩,得到公司的认可。

    立法权大于行政权。在决议制定的过程中会征求各方意见,允许公司内部有争吵,允许反对,但是通过的决议就必须得执行。你不执行就下岗,换个人执行,这就是“立法权大于行政权”。我认为,公司EMT决议应该扩大发布范围,至少让三层以上管理团队能够看到,才能按照文件精神去贯彻执行。

      任正非强调,领导干部要辣而不骄;要加强考核管理,并不是对员工不充满爱心;历史上的铁军,其领军人都是爱兵之人;一定要继承发扬胜则举杯相庆,败则拼死相救的作风。只有这样才能解决好人与人之间、部门与部门之间的协调配合,提高整体效率。

      军队中有句口号叫“首战用我,用我必胜”。铁军都是打出来的,这些铁军他们不仅是用兵狠,更重要的是要爱兵切。每天夜里两三点了,都要去查哨、查铺,看看有没有战士偷懒打瞌睡的,也看看有没有战士被子掉了的,给盖上被子。这是管理战士,也是关心战士。

       据说人力资源界对此有类似的说法,我个人还是比较认同的(虽然喻体不大恰当):“用人要捧明星、灭野狗、清白兔、用黄牛!”。   另外也有“骑马,牵牛,赶猪,打狗”理论:人品很好,能力又很强的,是千里马,我们要骑着他(驾驭借力);人品很好但能力普通的,是老黄牛,我们要牵着他(引导开发);人品、能力皆普通的,就是“猪”,我们要赶走他(鞭策督促);人品很差能力很强的,那是“狗”,我们要打击他(批评淘汰)。其中在阿里还强调“野狗”还不是简单的“杀死”,而是该“枪毙”,以示众公司的“价值底线”。


     与之类似的是蒙牛集团的用人原则:有德有才,破格重用; 有德无才,培养使用;有才无德,限制录用; 无德无才,坚决不用

      柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。
   中粮集团 宁高宁:选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价。

     杨三角(组织能力):员工思维(价值观,愿不愿干?)、员工能力(技能,会不会干?)、员工治理(制度,许不许干?)
三流组织,共同规则。
二流组织,共同利益。
一流组织,共同信仰。
顶级组织,至情至性。

      唐太宗李世民在《帝范 审官第四》:智者取其谋,愚者取其力,勇者取其威,怯者取其慎,无智、愚、勇、怯,兼而用之。故良匠无弃材,明主无弃士。不以一恶忘其善,勿以小瑕掩其功,割政分机,尽其所有。      吴起谓魏文侯曰:“云云不择其人而用之,是如伏鸡之搏狸,乳狗之犯虎,虽有斗心,随之死矣。”

    战略不等于目标,坏战略往往逃避令人头疼的细节和检点问题,忽视抉择和集中性力量,试图同时兼顾到各种冲突的诉求和利益。
    战略:为应对高风险而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。

    奥卡姆剃刀原理:如无必要,勿增实体。

  接受任务三阶段:没问题——没关系——没办法

    培训是否有用:有用因为有去用,没用因为没去用

当诺基亚现任CEO约玛奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时,最后他说了一句话,“我们并没有做错什么,但不知为什么我们输了。”说完,连同他在内的几十名诺基亚高管情不自禁的落泪。


心要慈,刀要快;以雷霆手段,显菩萨心肠;慈不掌兵,义不行贾;大仁不仁,大善不惠;大直若屈,大辩若讷,大智若愚,大巧若拙,大音希声,大象无形;“治大国如烹小鲜;烹鱼烦则碎,治民烦则散,知烹鱼则知治民; 烹小鲜不可扰,治国大不可烦。烦则人劳,扰则鱼溃;”

“很多人输就输在,对于新兴事物,第一看不见,第二看不起,第三看不懂,第四来不及。”马云如是说。

合伙四个阶段:同心同德、同床异梦、同室操戈、同归于尽。

——刚开始大家找了几个合伙人,大家都比较默契,为了一件事,然后很兴奋聚在一起,大家为了这个企业去付出,这个阶段我们把它叫做同心同德。走着走着大家发现,必定每一个人的想法不一样,这个时候出现第二个阶段,叫做同床异梦。大家想法不一样了,开始有矛盾,有不同的意见了,企业没有人说了算了,第三个阶段进入到同室操戈。大家开始打了起来,都坚持自己的立场,都认为自己是对的,为公司负责,第四个阶段干不成都干不成,到最后就同归于尽了。

     中国是叫“哥们式合伙,仇人式散伙”,所以这个时候,你发现大家刚开始都没有的时候,心都比较齐,你股份平分,多一点少一点,都没有太大的问题,但是你企业做大以后,打江山容易守江山难。


    "很多时候,大家更需要一个教练,而不是一本百科全书。"

    角色定位:不同职位,不同阶段层级、不同的职权、不同的工作要点;

    领导:复杂的事情——简单化;简单的事情——规范化(标准化); 从思维上辅导,行为上规范,促使达成标准。


    盖洛普:选拔人、提出要求、激励他和培养他。 选拔才干、界定结果、发挥优势、因才使用。

    复杂的事情简单做,你就是专家;简单的事情重复做, 你就是行家;重复的事情用心做,你就是赢家。


    招聘:招人不如留人,留人不如培养人,培养人不如设立并更新维护任职资格; 培训:宁缺毋滥,实战中练兵,结合任职资格来指引确定培训需求。

    报告线必须是支持线。组织架构是“分工合作”的基础架构,横向以【职能】来【分工】,纵向以【权责】来【合作】。

   “东西自有它们的生命,只要唤醒它们的灵魂就行了”——《百年孤独》   管理不是控制,是释放。

   “质量至上,渠道为王,规模经济”、“营销至上,流量为王,虚拟经济”、“产品至上,服务为王,共生经济”
136离职定律:
1、入职1个月:离职与HR关系较大
2、入职3个月:离职原因与直接上级关系较大
3、入职6个月:离职原因与企业文化关系较大
4、入职1年:离职原因与职业晋升关系较大
5、入职3年:离职原因与发展平台关系较大
6、入职6年:员工离职的可能性很小

创业作战地图

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