特特铺

 找回密码
 立即注册
搜索
热搜: 活动 交友 discuz
查看: 1463|回复: 0

HRBP在华为怎么落地的?

[复制链接]

16

主题

16

帖子

129

积分

管理员

Rank: 9Rank: 9Rank: 9

积分
129
发表于 2019-8-14 21:13:17 | 显示全部楼层 |阅读模式
【李山林简介】华为蓝血十杰之一,1996年10月加入华为从事软件开发。1999年到印度所,2000年建立北研质量部负责推行CMM;2001年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作,构建IPD-CMM软件质量流程体系;2002年在数通研发部从事研发管理工作;2006年10月负责PSST干部部,建立HRBP运作模式;2011年底至今,公司人力资源部。

【蓝血十杰科普】
美国作家约翰·伯恩的扛鼎之作《蓝血十杰》研究了美国十位沉迷于近代企业史上最伟大梦想的英才,这十人被称为“十杰”。 十杰拥有超卓的管理科学素养,不论进入什么行业,总是想尽一切办法,运用统计和财务计划,把一切资源加以数量化,把企业所有的人、机、料、财和经营活动的消耗和产出全部都统计出来,而这些数据正是管理的基础,从而帮助企业摸清整个经济活动中的情况,发现问题,用各项统计指标进行监督、检查,促进企业的管理。

记者:请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作?

李山林:有两件事情印象比较深刻:一个是CMM的推行,另一个是人力资源方面的,2008年在徐直军和研发管理团队的支持下,借鉴业界人力资源管理的实践,在研发体系建立HRBP运作模式,将HRBP人员设到一线,了解业务需求,提供有针对性的解决方案,更好地支撑业务的发展。

记者:是什么促使你在HR领域做出了这样的管理改进?

李山林:首先是业务的需要。很多业务主管反馈HR和业务是两张皮,HR尽管很努力,但业务部门评价不高,感觉HR做“二传手”的多,动不动还以“公司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情HR不关注也不了解,HR着急的“任务”,业务主管不上心,所以好一点的HR在业务主管眼中是“伙计”,差一点的是“监工”。HR也觉得比较委屈,做了很多事,但人家不领你的情。

     其次是HR自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候,旁边有HR支撑,譬如,接入网只有几百人的时候,有管理办支撑,但固网产品线有几千人的时候,还是在机关“脖子”上放一个干部部,下面的员工和主管根本接触不到HR,HR只看“天气”不接“地气”,没有HR专门针对他们的业务需求提供有针对性的解决方案。如果HR组织只建在脖子上,一线就不知道HR在哪里,更感受不到HR的价值。

    我们在了解了业界一些实践后,在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案,与小徐总和研发管理团队在PSAT会议上进行研讨,提出“把指导员建到连队去”,在基层团队设立HRBP,按比例在业务部门配备HRBP人员,这些HR懂业务、了解业务的需求,再通过赋能,把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管,就会与业务更好地联接,而不会出现像以前一个小部门生病,全体吃药的状况。

     HRBP在业务一线,及时了解需求,有针对性地提出解决方案,业务就容易感受到HR的价值。我们提出HR要由“伙计”向“伙伴”转变,让HRBP成为“Partner”,而不是“怕他了”或“趴那了”。  HRBP的建设是业界HR发展和演进的方向,我们结合公司的特点也有一些创新,强调“站在巨人的肩上,而不是站在巨人的边上”。譬如,在建设HRBP的过程中,从业务部门转入了一批业务主管加入到HRBP队伍,HRBP对业务有更多的理解,加上专业HR的合作,HRBP和专业HR形成“懂业务”+“懂HR专业”的团队作战模式,就非常有效。

记者:HRBP建设过程中克服了哪些困难?

李山林:当时的困难有几个:
      第一,“人员从哪里来”?要把“指导员建到连队”,势必要增加一些HR人员,当时我们从干部部抽调一批HR到一线做HRBP,另外从业务部门转一些管理者做HRBP,这样会导致业务人员的减少。现在回头看,这在当时是比较艰难、但是很有远见的决策。
      另外我们也“妥协”了一下,转过来的干部,继续支撑本产品线,只在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP,就是说网络产品线A部门的管理者,继续在网络产品线,但是到网络产品线B部门做HRBP,这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。

      第二,怎么解决业务主管愿不愿意转做HRBP的问题。我们达成了一种机制,即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP,同时承诺在HRBP岗位工作2年左右的时间,可以选择回业务部门,这样先吸引优秀的人加入,他们没有后顾之忧,慢慢有了示范效应,一年之内就把全部HRBP配齐了。

     华为的主管在业务管理上做得不错,能当上主管,但要走得远,还要看人员与组织管理能力怎么样。业务主管到HRBP锻炼提升了人员管理的能力,后面会做得更好。事实上在HRBP工作了两年的业务主管,做得比较好的回到业务后大部分都得到了提升。

       第三,怎么解决业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题,毕竟以前做业务,对HR不了解,转做HR,大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问题,我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高,无论是人力资源战略(BLM项目)、教练式辅导,还是TSP(干部继任计划)、MFP(经理人反馈项目)、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目,通过很多专业工作来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等水平。

    提倡每打一仗就总结一次,在实战中提升能力(第一次跟着别人做,第二次在别人的辅导下做,第三次自己独立做),尽快提升HRBP的能力。

      我们提出来,要让大家感受到HRBP工作经历对自己的能力是一种提高,同时也认同HR工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求,整个变革就比较顺利,属于和平“演进”。 引入HRBP之后,通过调查了解,研发的业务主管对HRBP价值的认可程度比以前有很大的提升。不过,我们也看到,由于HR队伍还存在很多需要提高的方面,HR的专业能力需要提高,HR内部的流动性较大,有的HR在理解与执行政策时简单僵化、没有从业务需求实事求是地制定解决方案,这些都需要不断优化和改进。

记者:人力资源工作如何更好地支撑业务战略?如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题?

李山林:以前各部门的业务战略规划讨论后,往往束之高阁了,怎么落实是缺失的。而且以前制定战略的时候,人力资源是不被邀请的。唯一参与的是,有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划,也就是说,HR来填个空就行了。

      在销服体系和IBM合作领导力项目的时候,IBM给华为介绍过BLM模型(业务领先模型BusinessLeadershipModel),它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型(基于价值驱动的业务设计);右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。

       这个工具,系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行,组织是否有效匹配战略?人才的数量和质量是否匹配战略需求?文化和氛围方面是否支撑战略?也包括激励是否能有效促进战略的实施?当我们看到这个工具的时候,发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失,促进业务和人力资源战略的有效连接,于是将BLM模型引入到研发并推广。

      人力资源工作产生效果需要时间,需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需求,主动和业务需求对接,主动思考如何保证战略有效实施

      举个例子,关于研发人员结构的问题,以前我们一直说,华为员工的平均年龄是27岁左右,20多年一直是这样的,因为公司发展很快,不断吸收新鲜血液。但在2009年我们做推演,如果不对人员结构进行有效的管理,这个平衡就会很快被打破,并且这是不可逆的,5年之后研发人员的平均年龄达到30岁,再过8年,平均年龄达到35岁。

     2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲,软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁(这并不表示40岁以上就不编码,我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码),只是那个时期创造力是最佳的。

     如果我们不改变招聘政策,合理管理研发人员的结构,华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了,研发成本也将急剧上升。我们就建议公司调整招聘策略,对软件工程师,加大对应届生的招聘,以及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理,还要对人员结构和成本进行有效管理。

      战略制定,包括业务战略和人力资源战略,要从战略制定到战略执行整体来看,业务战略部分讨论清楚后,就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了,现在战略制定,HR不再是可有可无,在战略执行环节HRBP是引导员,成为主力。业务部门做80X规划的时候,就有业务战略和人力资源战略两个部分,并形成了例行的机制,在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。

记者:如何看待HR的价值?如何成为一个合格的HR?

李山林:华为公司强调从客户中来到客户中去,我建议HR要从业务中来到业务中去。什么从业务中来?需求从业务中来,HR要了解业务的需求和痛点,识别关键问题;什么是到业务中去?为业务创造价值的HR解决方案到业务中去。HR结合公司的政策导向,设计人力资源解决方案,最后应用到业务中去,为业务创造价值

   HR不能简单照抄照搬,或者机械执行,要基于公司的政策,结合具体的业务需求,要以终为始考虑问题,在做之前要思考,为什么做?做这个事情的价值是什么?先思考why,再解决how的问题。   要成为一个合格的HR,首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源管理方面有一些独特的原则和哲学理念,这是华为成功的基础,譬如:“以客户为中心,以奋斗者为本”,“不让雷锋吃亏”等等;

     其次,HR要提升专业能力,在专业方面给业务部门提供支持和帮助,体现专业价值;第三、HR要有使命感,敢于当责,实事求是。做一些事情,肯定会冒一些风险,承受一定的压力,甚至会不被理解,如何看待这些?还是着眼长远,心里不要长草;另外,一个好的HR,要得到主管和大多数员工的信任,这是一切工作的基础

     HR工作本身是有价值的,我们不能把它做得没有价值了,甚至带来负价值。HR既要了解“天气”,更要接“地气”,真正成为业务部门的伙伴。

               ——2014.9.3 网摘


回复

使用道具 举报

您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

本版积分规则

QQ|Archiver|手机版|小黑屋|特特铺(大眼牛奇趣站) ( 粤ICP备14039541号 )

GMT+8, 2019-12-7 10:19 , Processed in 0.128788 second(s), 17 queries .

Powered by Discuz! X3.4

© 2001-2017 Comsenz Inc.

快速回复 返回顶部 返回列表